交期怎么报才靠得住：接单前先算，承诺后对表

先说结论

• 交期靠不住，问题多半出在报交期的那一刻：车间负荷、瓶颈工序、物料齐套和在途到货这四样当下的信息，报交期的人看不到。
• 接单前先算：把新订单拆到工序，放进已承诺订单占用之后剩下的产能里，看瓶颈、看齐套、看对老订单的影响，再说明依据和余量。
• 承诺之后要对表：跟踪实际进度、齐套变化和插单改单；一旦可能晚交，说清是哪张单、晚多少、为什么晚。
• 可以从一张已承诺订单表和一两道瓶颈工序开始，数据理顺之后，再交给排程系统自动试算和对表。

客户来询单，常问的一句是：「什么时候能交？」

这句话通常在接单时就要回答，回答的多半是销售或业务负责人。可是真正决定交期的信息，车间现在压了多少活、最忙的那道工序排到了哪天、物料齐不齐、在途的料什么时候到，分散在计划、车间和采购手里。报交期的时刻和决定交期的信息，常常不在同一个地方。

本文讨论两件事：怎样让报出去的交期有依据，报出去之后又怎样一直守着它。范围限于需要排产的离散制造；合同条款、违约责任这类商务问题不在本文讨论之内。

报交期在文献里叫什么？ 在供应链计划的文献里，接单时给出交货日期这件事称为订单承诺（order promising）：依据可用的物料和产能，为客户订单算出第一个承诺交货日期 [2][3]。这个日期直接影响订单的交付周期和准时交付 [2]。下文的可承诺量（ATP）和按产能可承诺（CTP），是计算这个日期的两种口径。

为什么报出去的交期常常靠不住？

接单时要给出交期，至少要回答四个问题：

• 车间负荷：已经答应客户的订单，把机台和人手占到了什么程度。
• 瓶颈工序：订单要走的几道工序里，哪一道最挤。整单什么时候完工，取决于最挤的那道工序能排到哪天。
• 物料齐套：做这张单要用的料，在库的够不够，不够的部分哪天能到。
• 在途到货：已经下了采购单的料，能不能按供应商答应的日子到厂。

这四样信息每天都在变。按以往同类订单的周期报交期、再加一点余量，是很常见、也很有道理的做法，车间负荷平稳时，经验周期往往够用。它的局限在于看不到当下：上周接了几张大单，瓶颈工序已经排满；某种料的在途晚了几天。这些变化在报价的那一刻，不一定传得到报交期的人手里。

按经验周期报交期，误差能有多大，有一项公开的案例研究可以参照。2024 年发表的这项研究，用了一家德国按订单小批量生产企业 2019 年 7 月至 2022 年 3 月的 16361 张订单：销售在报价阶段凭经验估计交期，并留出较大余量；这些订单平均约 18 个工作日交货。如果每张订单都按历史平均交货周期估计，估计值与实际交货的均方根误差约 12 个工作日；工艺计划部门核对图纸、查过原料、定下工艺和机台之后给出的计划交期，误差约 5.9 个工作日，大约是前者的一半 [5]。同一研究里另一家德国企业的订单平均约 27 个工作日交货，两种估法的误差分别约 10.2 和 5.8 个工作日 [5]。这是两家企业的数据，它说明的是：结合车间当下的情况再估，交期会准得多。

经验周期加余量，在经济学上可以看作一条事先定好的规则。《权力与预测》一书的看法是：人和组织在信息太贵、算不准的时候，用规则代替每一次的决定，规则背后藏着的，正是当时算不准的那件事；一旦信息变便宜、算得准了，一部分规则就值得改回按当下的情况来定 [6]。报交期「一律三十天」「再加一周」，兜住的就是报价那一刻看不到的车间负荷和物料。

交期一旦报出去，分量很重。一本供应链高级计划著作把「确定客户需求如何被满足」的计划过程称为需求履行，指出这个过程算出客户订单的第一个承诺日期，并因此强烈影响订单的交付周期和准时交付 [2]。

可承诺量（ATP）和按产能可承诺（CTP）分别是什么？

围绕「能不能答应、什么时候能答应」，供应链计划领域有两个常用概念，分别回答不同的问题。

可承诺量（ATP，Available-to-Promise）。 把现有库存和预计到来的供给，与已经答应客户的订单相抵，剩下的数量就是可承诺量，可以用来给新进来的订单承诺交期 [1]。它回答的问题是：现成的货，加上计划里会产出、会到货的部分，扣掉已经答应别人的，还剩多少、哪天能给新客户。

按产能可承诺（CTP，Capable-to-Promise）。 可承诺量不够时，可以依据按产能可承诺来答应订单，它指的是可用产能扣掉已承诺订单所占之后，剩余的空闲产能 [1]。它回答的问题是：这批货要新做，产能排不排得下，排进去哪天能做完。

对按订单生产、成品库存很少的工厂，报交期时更常碰到的是后一个问题。

研究中也在把两类约束放到一起算。有一项研究提出的报交期模型，直接把物料和产能在内的可用资源与客户订单关联起来，为一段时间内到达的一批订单逐单给出交货日期，并考虑了物料替代、产能利用等实际约束 [3]。文献中还报道过一种更直接的做法：每来一个新询单、需要报交期时，就把生产计划重新优化一遍 [1]。

这些做法有一个共同的出发点：新订单能答应什么，要看已经答应出去的那些占掉了什么。

把上面几种思路和最常见的经验做法放在一起，报交期大致有四种做法：

后两种做法都要用到工序、工时、日历和已承诺订单的数据，下一节的六步就是按产能试算的做法。

接单前怎样算出一个有依据的交期？

把上面的思路落到车间，「先算」大致是下面几步。

第一步，拆到工序。 按物料清单和工艺路线，把新订单拆成要做的工序：每道工序在哪类机台上做、要多少工时。

第二步，叠到已有的负荷上。 已经答应客户的订单占着的机台时段先不动，新订单的每道工序在剩下的空档里找位置，同时遵守工作日历、班次和换型时间。这就是按有限产能计算：产能按实际可用的算，已被占用的部分不再重复使用。

第三步，看瓶颈。 各道工序排进去之后，整单的完工日期由最晚排完的那道决定。先弄清楚交期卡在哪道工序上，才谈得上怎么提前。

第四步，看齐套。 一道工序开不开得了工，还要看它用的料是否全部到位。在库的算现成的，在途的按预计到货算，都没有的就要看采购周期。齐套时间和产能空档取较晚的一个，才是这道工序真正能开工的时间。

第五步，看对已有订单的影响。 新订单排进去，可能把原来的订单挤晚。报交期时除了看新单哪天能完，还要看有没有已经答应客户的订单因此变晚。这一步容易被忽略，忽略的代价是新单答应了，老单却晚了。

第六步，把依据和余量说清楚。 算出来的日期是依据当前数据的估计。有的估算只看物料何时到位、不看机台被别的订单占用，得到的只是「最早可能」的日期，这类结果要标明是最早日期，不宜直接当作承诺日。余量怎么留，研究中也有讨论：一项关于按产能可承诺的研究，用预留安全产能、向客户提出备选交期等预防措施，来应对订单和资源两方面的不确定性 [4]。

举一个假设的例子。一张新单要经过下料、机加工、热处理、装配四道工序。按标准周期估，大约三周能交。放进现有计划里试一遍，情况可能是这样：机加工这周已经被答应出去的订单排满，新单最早下周三才能上机；热处理按炉次组织，要等凑够一炉；装配用到的一种外购件在途，供应商答应的到货日在两周后。三件事叠在一起，整单完工落在四周之后。再看影响：新单挤进机加工，原本下周五完工的一张老订单被推到了下下周一，而它的交期就在下周五。

这时报交期就有了几种选择：按四周多报，并说明卡在机加工和外购件上；和客户商量先交一部分；或者安排机加工加班，把新单和老单都保住。选哪一种由人决定，但每一种的后果在报交期之前就看得到。

怎么选，取决于两种错误各付多大代价。交期报早了，付的是违约、加急和客户信任；报晚了，付的是丢单。同一本书建议把两种错误的代价都摆出来，再由对结果负责的人权衡 [6]。算出各种方案的后果，是计算的事；两种代价各看得多重，是销售负责人和老板的判断，最好事先说清楚，而不是每张单临场再争。

这几步做下来，报给客户的交期就有了来历：卡在哪道工序、等哪种料、留了多少余量，都说得出来。计算本身可以交给排程系统；排程计算为什么适合交给确定性的求解内核，可以参考《排程为什么交给确定性求解内核，大模型只在外围工作》。

交期答应出去之后，怎样及早发现会晚？

交期答应出去以后，车间、物料和订单还在不断变化。前面提到的综述把跟踪客户订单从录入、执行到交付的全过程，列为需求履行的任务之一；遇到设备故障这类意外时，还要做短缺计划，明确哪些已承诺的订单不能按时交付 [1]。

落到日常，对表主要看三件事：

• 实际进度对计划。 某道工序报工晚了，顺着工艺路线往后推，看后面的工序和整单完工会不会晚过交期。
• 齐套变化。 在途的料晚到了，或者过了供应商答应的到货日还没到，先找出用这批料的工单，再看这些工单所属订单的交期受不受影响。
• 插单和改单。 急单插进来，客户加量或改交期，重新排一遍，看哪些已承诺订单被挤晚。

一条有用的预警，至少要说清三件事：哪张订单可能晚、大约晚多少、为什么晚。「为什么」最好能追到源头，比如「某张采购单的料预计晚到，影响这两张工单开工，进而影响这张订单」。只说「有订单要延期」，接到预警的人还得自己一层层去查。

预警还要分轻重。离交期还远、有余量可以消化的偏差，和已经晚过交期、还牵连急单的偏差，处理的紧迫程度不同。全部一样对待，真正要紧的那几条反而容易被淹没。

对表的价值在于早。偏差刚出现、离交期还有一段时间时发现，销售有时间和客户沟通，车间有时间调整，采购有时间催料或另找货源。临近交期才发现，能做的事就少了。

发现风险以后，是加班、调整优先级，还是和客户商量改期，涉及客户关系和现场情况，由人来决定；系统能做的是把受影响的订单和原因列清楚。交期改了，什么时候改的、为什么改，也要留下记录，对内复盘、对客户解释都有据可查。

还没有排程系统，可以从哪一步开始？

这件事可以分步做，每一步单独做下来都有用：

1. 把已承诺订单放进一张表。 订单、数量、承诺交期、当前状态，只认这一份。这是后面所有计算的底数。
2. 盯住一两道瓶颈工序。 按周看它们被已承诺订单占了多少。报交期前先看一眼，这周和下周还有没有空。
3. 报交期前查一次齐套。 关键物料在库多少、在途多少、预计哪天到。
4. 每周对一次表。 把计划完工和承诺交期对一遍，列出可能晚交的订单，提前沟通。
5. 再交给系统。 前几步做顺了，数据也整理出来了，再让排程系统自动完成试算和对表。

有一个前提值得先说：标准工时、物料清单、工作日历、在途到货日期这些数据不准，算得再细，结果也不准。整理和持续校准数据，往往比计算本身更花功夫。

这样做的代价和局限是什么？

• 数据要有人维护。 工时、日历、在途到货日期需要持续更新，这是一项长期工作。
• 算出来的是估计。 结果依据的是计算那一刻的数据，现场一变就要重算；对外报交期时，最好同时说明依据。
• 承诺是商务决定。 要不要接、答应哪天、为一张单挤不挤别的单，涉及客户关系和价格。计算提供依据，决定由人来做。
• 计算只知道录进去的东西。 没有录入系统的现场情况，比如某台机今天状态不稳，计算无从得知。

我们的排程产品 APSer-Aps 在这几处有对应的做法：批量导入订单后，把「不含这批」和「含这批」各排一遍，只在内存里试算、不写回计划，对比准时率、原有订单里新变延期的明细和各车间按周负荷；排程结果出来后，逐单检查计划完工是否晚于交期，并在采购预计到货晚于所供生产订单的计划开工时，列出受影响的生产订单。

参考来源