进一家工厂，先画一张决策图：我们做需求调研的方法
做定制系统，常见的调研是按部门收集需求、整理功能清单。我们进厂时先画一张决策图：这家工厂要定哪几件事，每件事靠什么预测、错了付什么代价、现在由谁定、靠哪条规则兜底。本文讲这张图有哪几栏、以生产计划为例长什么样、画完怎么用。
先说结论
- 功能清单记录的是现在怎么做；决策图记录的是这家工厂要定哪几件事、靠什么定、定错了代价多大、现在由谁定。系统上线后用不用得起来，更多取决于后者。
- 一张决策图由一张图和一张表组成：图画出几个核心决策之间谁牵动谁，表按七栏写清每个决策：使命、核心决策、需要的预测、两种错误各自的代价、现在谁定、靠哪条规则兜底、牵动哪些部门。
- 画完以后，它回答三个问题：藏在规则背后的不确定性在哪里；每件事的改动只在一个部门里，还是要几个部门一起改；哪一件先做、谁来拍板。
- 生产计划这一块，决策通常只有四个：承诺什么交期、按什么顺序排产、什么时候放行投料、插单时怎么调整；在我们的交付里，排产和插单由 APSer-Aps 计算、给出方案，由计划员拍板。
做定制系统，调研阶段常见的做法是按部门走一遍：销售要什么报表，计划要什么界面，仓库要什么单据，整理成一份功能清单，再按清单开发。
这种做法能把现在的做法记下来，但常常漏掉一件事：这家工厂每天真正要「定」的是什么，定错了会怎样。我们进厂时，先画一张决策图。这个方法的思路来自《权力与预测》一书 [1]：书里把 AI 归结为预测，把一个决策拆成预测和判断两部分，并给出了一个从「最少几个核心决策」出发梳理业务的工具。我们把它改成了自己的调研方法。
一、为什么先画决策，不先列功能？
功能清单是从「现在怎么做」出发的。现在的做法里，有很多是为了兜住某种不确定性而定下的规则：提前期一律按 15 天算，计划冻结 3 天，安全库存留一周。照着清单做系统，这些规则会原样搬进软件；规则背后的那件事，也就是这家工厂到底要定什么、为什么定不准，没有人再去看。
决策图是从「要定什么」出发的。它先问：为了按承诺交货，这家工厂最少要定哪几件事？每一件，需要预先知道什么，定错了付什么代价？这样看，功能是服务于决策的；一个功能如果说不清它帮哪一个决策定得更好，就值得再想一想要不要做。
这也是书里的一个提醒：评估一项 AI 或一套系统，先问它改进的是哪一个决策。
二、一张决策图包括哪几栏？
| 栏目 | 要写清的内容 | 为什么要这一栏 |
|---|---|---|
| 使命 | 这块业务最终要做到什么，一句话 | 决策是为使命服务的，没有使命就分不出主次 |
| 核心决策 | 实现使命最少要定的几件事，一般三到六件 | 决策多了会淹没重点，只列不定就做不成的那几件 |
| 需要的预测 | 定这件事之前，要预先知道什么 | 预测是可以用数据和计算改进的部分 |
| 两种错误的代价 | 往一个方向错、往另一个方向错，各付什么 | 这一栏就是判断：对各种结果看重多少 |
| 现在谁定 | 岗位，不写「系统」 | 判断要有人负责，改动也要先找到这个人 |
| 靠哪条规则兜底 | 现在预测不准时，用什么固定做法顶着 | 规则背后往往藏着没被正视的不确定性 |
| 牵动哪些部门 | 这件事一改，谁要跟着改 | 决定这件事能单独做，还是要几个部门一起改 |
七栏写在表里；几个决策之间谁牵动谁，画成图，一眼就能看出改一处会连带哪几处。
「两种错误的代价」是最常被跳过的一栏。交期报早了，付的是违约、加班和客户信任；报晚了，付的是丢单。两边都写出来，才能讨论「宁可报晚一点」还是「宁可冒一点险」；这个取舍由对结果负责的人来定，写在「现在谁定」那一栏。
三、以生产计划为例，一张决策图长什么样？
下面是一家做金属件的工厂的虚构示例，用来说明写法，数字和做法都是设想的。
使命：按承诺的交期交货，库存和加班尽量少。
先看图。图里每个框就是表里的一行，七栏都在：顶上是使命，框标题是核心决策，框里依次是要预测的事、错在两头各付的代价、现在谁定、靠哪条规则兜底、牵动哪些部门。框与框之间的箭头，是表格画不出来的：四个核心决策互相牵动，承诺的交期成了排产的约束；排产顺序决定什么时候要料，料不齐又反过来改顺序；插单一来，承诺、顺序和放料三处都要跟着动。
（手机上可以点图打开原图放大看。）
再看表，每个决策按七栏写清：
| 核心决策 | 需要的预测 | 错在一头的代价 | 错在另一头的代价 | 现在谁定 | 靠哪条规则兜底 | 牵动哪些部门 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 接单时承诺什么交期 | 这张单在现有负荷下最早能做完的日子 | 报早：违约、加急、客户信任 | 报晚：丢单 | 销售，凭经验问计划 | 一律报 30 天 | 销售、计划 |
| 按什么顺序排产 | 各种顺序下的准时率、换线次数 | 偏准时、常换线：停机换型多、产能掉 | 偏连排、少换线：有的单晚交 | 计划员，用表格排 | 按交期先后，同色同料尽量连排 | 计划、车间 |
| 什么时候放行投料 | 料什么时候齐、机台什么时候空 | 放早：在制品堆积、占用资金 | 放晚：机台空等 | 车间主任 | 料到就投 | 计划、仓库、车间 |
| 插单时怎么调整 | 各种调整方案对其他订单交期的影响 | 插得急：已承诺的单被挤晚、要加班 | 插得慢：急单客户流失 | 生产经理拍板，计划员改表 | 冻结期内不动，冻结期外凭经验挪 | 销售、计划、采购、车间 |
第一、三行的两头是早和晚；第二、四行的两头，是几个目标之间偏向哪一边：准时、换线少、加班少。偏哪一头、偏多少，更合适的做法是把几套方案的后果都算出来，由人来选，见《急单插进来之后：为什么给几套方案，由人来拍板》。
四、画完以后怎么用？
- 找出藏在规则背后的不确定性。 看「靠哪条规则兜底」这一栏，逐条问：这条规则在兜住什么？示例里「一律报 30 天」兜住的，是销售不知道现有负荷；「料到就投」兜住的，是没人算得清什么时候真正需要这批料。能算准的，规则可以改回按计算来定。
- 看每件事能不能单独改。 看「牵动哪些部门」这一栏。只牵动一个部门的，可以先单独做；牵动几个部门的，要么几个部门一起改，要么先用冻结期、缓冲这类办法把它隔开，避免一处变得灵活、别处跟着乱。
- 把口径和拍板人写进需求。 「交期」按客户的哪个日子算、「准时」差几天算准时，写进需求和验收标准；「现在谁定」那一栏的人，就是上线后拍板的人，也是验收时要请到场的人。系统上线后由谁照看，见《系统上线之后，谁来对它负责》。
- 挑最痛的一件先做。 四件事里，挑两种错误代价最大、现在最凭经验的那一件先做。示例里通常是交期承诺或插单调整；交期怎么报，见《交期怎么报才靠得住：接单前先算，承诺后对表》。
在我们的交付里，排产顺序和插单调整这两件事由 APSer-Aps 计算：自研的排程内核算出满足硬约束的可执行计划，插单时给出几套方案和各自的影响，由计划员拍板。其余的决策怎么落地，按这张图和客户一起定，定制的部分就长在这里。
五、画决策图时容易走偏的地方
- 把「看报表」当成决策。 报表是给决策提供信息的，要追问：看完这张表，要定什么？
- 只写一种错。 只写「交期报早了会违约」，不写「报晚了会丢单」，结论一定偏向保守。
- 把「现在的做法」当成必须遵守的规则。 规则当初是为了兜住某种不确定性，那种不确定性今天可能已经能算准了。
- 把拍板人写成「系统」。 系统可以把选项和后果算清，选哪一个、对结果负责，要落到具体的岗位上。
以下是我们的看法
以下内容是我们的观点，供您参考。
第一，需求调研先问「要定什么」，再问「要什么功能」。 功能清单容易把现在的做法原样搬进软件；决策图能让人看见哪些做法值得改。
第二，判断要写在纸上。 两种错误各付什么代价、谁来权衡，事先写清楚，上线后才有拍板的依据，AI 也才知道该在哪里停下来等人。
第三，一件事牵动几个部门，就要按几个部门一起改来准备。 只改其中一格，价值会被其余的规则抵消。
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